SCORING Formação

As perspetivas das PME para 2023 

Otimismo na dinâmica dos negócios, reforço da inovação e das equipas, quer em novos recrutamentos, quer em formação e motivação dos colaboradores, são as principais reações das PME portuguesas, obtidas pela Scoring, através do barómetro empresarial “Perspetivas das PME para 2023”. 

Através das mais de 500 respostas válidas, sobretudo de CEO, Gestores e Empreendedores, está claro que a pandemia ficou para trás e que as empresas estão muito focadas em desenvolver as suas atividades, contando, sobretudo, com os seus pontos fortes, mais do que com eventuais oportunidades externas (designadamente fundos comunitários, entre outros). Neste estudo, a inflação surge como uma das principais ameaças para o próximo ano.

2023: Crescimento da atividade económica das PME

Uma das conclusões iniciais deste barómetro empresarial, revela que o ano pós-covid-19 e de arranque da Guerra na Ucrânia (2022) correu melhor que o anterior (2021), sendo que apenas 9,6% dos participantes responderam ter sido pior. Com base nestes resultados, pode afirmar-se que os efeitos da covid-19 já passaram e que os efeitos da Guerra não afetaram a dinâmica empresarial das PME Portuguesas.

Para reforçar essa conclusão inicial, que é uma das principais deste barómetro, é de salientar que as PME portuguesas perspetivam 2023 como um ano de crescimento do volume de negócios, demonstrando uma forte resiliência, confiança nas suas capacidades e nas posições que conseguiram cimentar nos respetivos mercados. É sobretudo onde atuam que as PME vão concentrar o seu foco para crescer: mais de 45% das PME acredita que o mercado onde atua vai crescer e mais de 60% considera realizar investimentos na área de Marketing e Vendas para os mercados internos, contra 25% que irá investir no mercado da exportação.

Embora se mantenha a pouca audácia, sobretudo no que respeita às exportações, a confiança é um fator fulcral, para o desenvolvimento dos negócios, e as PME portuguesas afirmam essa confiança neste barómetro. Um excelente sinal para o ano que agora se inicia.

Inovação e Pessoas: eixos fundamentais para o desenvolvimento 

Para sustentar esta perspetiva de crescimento, existem dois eixos fundamentais: inovação e pessoas.

Mais de metade das empresas participantes no barómetro empresarial indicou que vai lançar novos serviços/produtos em 2023. De acordo com Porter, as empresas podem adotar uma de três estratégias possíveis para se tornarem competitivas: preço, diferenciação e segmentação. 

A aposta constante no preço baixo apresenta o risco permanente de outro concorrente poder fazer ainda mais baixo. É fundamental o lançamento constante de novos produtos/serviços, para diferenciar a oferta ou para poder chegar a nichos de mercado mais exigentes. Esta estratégia não só faz aumentar o valor acrescentado das empresas, como permite reduzir o impacto dos concorrentes. Como afirmou Bill Gates (Microsoft), se não formos capazes de criar permanentemente uma oferta concorrente e competitiva aos nossos serviços/produtos, alguém o fará por nós.

Outro eixo fundamental, em que as PME vão apostar, é o reforço das suas equipas: mais de 42% vai reforçar as suas equipas, contra apenas 2% que vai proceder a reduções no quadro de pessoal.

Além deste reforço quantitativo, destaca-se, como veremos mais à frente, para a principal prioridade de investimento em 2023, a formação e a motivação dos colaboradores. Isto é, reforçar a equipa em quantidade, mas também em competências e em produtividade.

Incentivos e investimento público fora da agenda da maioria das PME

Os participantes do barómetro não consideram a intervenção do Estado para apoiar as PME uma oportunidade.

As empresas não veem os incentivos públicos ou os projetos e investimentos públicos como uma oportunidade, possivelmente por falta de informação ou por sentirem que estas alternativas continuam a ser ineficientes e dificilmente chegam às suas empresas.

Prioridades de investimento para 2023

É ainda de salientar, como conclusão deste barómetro, que a principal prioridade de investimento das PME, para 2023, é a formação e motivação das suas equipas.

Trata-se de um investimento fundamental para manter as empresas aptas a adaptar-se aos desafios constantes no que respeita à inovação permanente nos mercados, à transformação digital, entre outros. Os custos, de ter quadros na empresa sem formação adequada ou que não são capazes de entender a estratégia e as transformações que são exigíveis pela gestão da mesma, são sempre incomparavelmente superiores aos da formação e benefícios daí decorrentes. Esta prioridade, dada pelas PME respondentes a este inquérito, é sinal desta realidade e deixa bem patente a necessidade desta aposta.

A motivação também é um fator cada vez mais essencial. Há uns anos, valorizava-se muito o QI (Quociente de inteligência), que deu lugar ao QE (Quociente emocional). Hoje, a complexidade e a flexibilidade que as empresas necessitam, requerem pessoas com fortes capacidades de adaptação e uma atitude de disponibilidade para os desafios permanentes que se colocam diariamente. E estes novos ambientes de trabalho necessitam de programas de motivação ativa, que reforcem o bem-estar físico e intelectual, assim como o espírito de equipa. O “vestir a camisola”.

Como foi referido anteriormente, em 2023 a maioria das PME vai aumentar ou manter o seu quadro de pessoal e sente, cada vez mais, necessidade de recursos humanos qualificados nas respetivas áreas técnicas/operacionais, para satisfazer e dar resposta os seus clientes, com maior eficácia e qualidade. Além disso, considera que precisa de apostar nas suas equipas comerciais/apoio ao cliente, de forma a apresentar os seus atuais e novos produtos/serviços e a obter o crescimento desejado, concretizando os seus objetivos para 2023.

Quais as maiores ameaças para 2023?

Dada a conjuntura de 2022, as empresas identificam a inflação, a instabilidade internacional e os custos das matérias-primas como as principais ameaças para 2023. Fatores que não conseguem controlar.

Apesar de todas as incertezas, e da mudança das perspetivas económicas e consequentemente das perspetivas de negócio, as empresas estão confiantes e o Banco de Portugal aponta um crescimento de 1,5%, em 2023.

ESG e transformação digital: visão das PME

Como é possível verificar no quadro relativo às prioridades de investimento, a sustentabilidade/ESG e a Transformação Digital/TI não estão no topo da agenda para 2023.

A Sustentabilidade/ESG é um tema muito em foco na atualidade da gestão. A sigla ESG, deriva das palavras, em inglês, “Environment, Social and Governance”, que traduzidas para Português significam, “Ambiente, Social e de Governança”. É uma metodologia (framework) que permite às empresas definirem a sua estratégia e as práticas de gestão, com vista a conduzir a empresa para a sua sustentabilidade a longo prazo, contribuindo igualmente para a sustentabilidade do planeta (ODS – Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, promovido pela ONU). 

Como se vê, assenta em três pilares: ambiente (redução da pegada ecológica e preservação do ambiente); social/pessoas (políticas de equidade, não discriminação, segurança e saúde no trabalho, trabalho digno, etc.) e governação da organização (transparência da gestão, combate à corrupção, entre outros).

As empresas vão ter de adotar esta abordagem, por imperativos legais, cuja realidade efetiva está mais perto, ou pela denominada “licença social”, para poderem atuar no mercado.

Está provado que as empresas com melhores performances económico-financeiras investem mais nesta área da sustentabilidade, embora o inverso ainda não esteja demonstrado. Ainda assim, mais de 40% das PME deste painel considerou que é uma das maiores prioridades para 2023.

Relativamente à transformação digital, apenas pouco mais de 1/3 a considerou uma prioridade para 2023. Teríamos de ter mais dados para compreender esta resposta, que pode ser baixa, porque já fizeram os investimentos no passado e já estão mais preparadas. É um tema que está a ser trabalhado pelas empresas, há alguns anos, tendo havido inclusive incentivos para a modernização nesta área, nomeadamente através do Portugal 2020 e outros programas de incentivos. 

Há, aqui, um certo otimismo e confiança que costuma ser característica dos empresários e gestores. Ser otimista ou pessimista não significa resultados diferentes. Contudo, os otimistas têm mais predisposição para desafios. 

É sabido que a confiança é um dos principais fatores inerentes à atividade económica, pelo que este barómetro é um excelente indicador daquilo que as PME nacionais pretendem encarar em 2023.

             (CEO Scoring)         (Especialista em Estudos de Mercado)

Um olhar atento sobre a Segurança Alimentar

“A alimentação é essencial para a sobrevivência do ser humano, logo não podemos permitir que a mesma seja responsável pelo mau estar das populações.”

O que nos surge quando ouvimos o conceito “segurança alimentar”? A maioria das pessoas associa a segurança alimentar ao consumo de água e alimentos seguros, mas a questão mantém-se: estaremos nós a consumir alimentos seguros? A sociedade estará consciencializada dos perigos existentes nos alimentos e os riscos que estes acarretam para a sua saúde? 

A verdade é que ainda existe um longo caminho a percorrer, pois o índice de doenças alimentares é elevado. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), estima-se que morram, por ano, mundialmente, mais de 420 mil pessoas alvo de doenças de origem alimentar. Este número é problemático e tem de ser impreterivelmente travado. 

Contaminações dos alimentos

As contaminações dos alimentos podem ser de origem biológica, química ou física. É na origem biológica que se inserem os microrganismos patogénicos, bactérias, parasitas e vírus. A contaminação química engloba contaminações com toxinas (ainda que naturais), aditivos alimentares, resíduos de detergentes ou outro produto químico, pesticidas e antibióticos. Já contaminação física, engloba toda a contaminação que possa originar a ingestão de corpos estranhos, como fragmentos de plástico, vidro, cabelos, adornos, entre outros. 

O segredo para redução dos números acima referidos passa pela prevenção. É fundamental que o ser humano esteja alerta para os perigos e para os atos seguros a ter, de forma a garantir o fornecimento e confeção de alimentos seguros. 

Os serviços de saúde pública e entidades fiscalizadoras têm desempenhado um papel essencial no controlo, vigilância e fiscalização dos locais de preparação e venda de alimentos, contudo este é um processo contínuo, e o próprio consumidor tem de estar elucidado relativamente aos cuidados a ter na preparação dos seus alimentos, pois os mesmos podem chegar a si imaculados e a contaminação ocorrer em casa (uma vez que “40% dos casos reportados de intoxicação ou infeção alimentar, são cozinhados em casa").

Impacto da contaminação

De um modo geral, grande parte dos adultos saudáveis podem ser afetados com doenças do foro alimentar sofrendo apenas indisposições ligeiras e normalmente desvalorizadas. Contudo, não nos podemos esquecer dos grupos de risco, dos grupos populacionais mais vulneráveis que apresentam uma expressão mais grave e uma preocupação acrescida, pois uma doença de origem alimentar pode ter consequências gravíssimas, podendo atingir a fatalidade. 

As fontes de contaminação mais frequentes na origem de surtos de doenças alimentares são: 

• Ingredientes contaminados; 

• Más condições hígio-sanitárias e deficiente higienização dos locais; 

• Processamento inadequado dos alimentos; 

• Contaminações cruzadas; 

• Fatores relacionados com a manipulação dos alimentos (quebra da cadeia de frio, armazenamento incorreto, falta de higiene por parte dos manipuladores). 

“Regras de ouro”

O OMS define 10 regras de ouro para a preparação de alimentos como medida de prevenção que permitam melhorar a segurança dos géneros alimentícios: 

1. Selecionar cuidadosamente os alimentos; 
2. Cozinhar os alimentos na sua totalidade; 
3. Consumir o mais rapidamente possível os alimentos, após a sua confeção; 
4. O armazenamento dos alimentos deve ser efetuado de acordo com as suas características e devidamente acondicionados; 
5. O reaquecimento dos alimentos deve ser completo; 
6. Evitar o contacto entre alimentos crus e cozinhados; 
7. Lavar as mãos frequentemente; 
8. Manter todas as superfícies e utensílios que contactem com os alimentos devidamente higienizados; 
9. Proteger os alimentos de insetos, roedores e outras contaminações externas; 
10. Utilizar sempre água potável. 

É importante compreender que os microrganismos patogénicos não se denunciam, isto é, o alimento contaminado não altera o sabor, cor, textura e cheiro. Desta forma, este nível de contaminação é silencioso, o que aumenta o nível de preocupação, uma vez que apenas se terá a perceção de que foi consumido um alimento contaminado quando os sintomas começarem a surgir. 

A importância da segurança alimentar

A segurança alimentar é o pilar da alimentação saudável, pois de nada vale consumir um alimento nutritivo, se o mesmo estiver contaminado. A falta de entendimento para a correlação entre as más práticas de confeção e o surgimento de doenças alimentares, tem sido um grande entrave para diminuição da percentagem de ocorrência de doenças de origem alimentar. 

É essencial formar e sensibilizar os manipuladores de alimentos e a população em geral, da importância de adoção de boas práticas aquando da manipulação de alimentos, pois só assim será exequível a redução de doenças de origem alimentar. A alimentação é essencial para a sobrevivência do ser humano, logo não podemos permitir que a mesma seja responsável pelo mau estar das populações.

A formação como ferramenta na estratégia de gestão de talentos

Para além de, no Código do Trabalho, estar previsto que a “entidade empregadora deve garantir, em cada ano, um número mínimo de quarenta horas de formação contínua a cada trabalhador” (cfr. nº 2 do artº 131º do Código do Trabalho), a importância da formação profissional para as empresas tende a não se resumir somente ao cumprimento normativo.

A formação começa a ser vista como um veículo de valorização muito importante, dado que:

• Incrementa a produtividade e a rentabilidade dos recursos humanos;

• Garante a validação de conhecimento, pois é uma forma de um bom contingente dos recursos humanos manterem/renovarem a certificação de alguns dos seus cursos;

• Reaviva e atualiza conhecimentos;

• Promove a inserção profissional, no sentido de melhorar as possibilidades de inserção no mercado de trabalho ou de melhorar a situação profissional dos ativos.

O que é a formação?

Comecemos, assim, por definir Formação Profissional e apresentar as suas diferentes tipologias. A DGERT (Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho) define a formação profissional como aquela "que visa dotar os indivíduos de competências (capacidades para mobilizar conhecimentos, aptidões e atitudes) para o exercício de uma ou mais atividades profissionais" (in https://www.dgert.gov.pt/o-que-e-a-formacao-profissional).

Segundo a mesma fonte, esta apresenta as seguintes tipologias:

1. Formação inicial: "é a formação que visa a aquisição de saberes, competências e capacidades indispensáveis para iniciar o exercício qualificado de uma ou mais atividades profissionais" (in https://www.dgert.gov.pt/tipologias-de-formacao-profissional);
2. Formação contínua: "é a formação que se realiza após a saída do sistema de ensino ou após o ingresso no mercado de trabalho, visando aprofundar competências profissionais e relacionais, tendo em vista o exercício de uma ou mais atividades profissionais, uma melhor adaptação às mudanças tecnológicas e organizacionais e o reforço da empregabilidade" (idem).
3. Formação de dupla certificação: "é a formação inicial ou contínua integrada no Catálogo Nacional de Qualificações (CNQ), realizada por entidade formadora certificada ou por estabelecimento de ensino ou formação reconhecido pelos ministérios competentes e que atribui uma certificação escolar e uma certificação profissional" (idem).

É à formação (profissional) contínua que o Código do Trabalho se refere, quando "estabelece que cada trabalhador tem direito, em cada ano, a um número mínimo de quarenta horas de formação contínua ou, sendo contratado a termo por período igual ou superior a três meses, um número mínimo de horas proporcional à duração do contrato nesse ano" (idem).

Papel da formação

E qual o papel da formação no seio das organizações? A formação tem-se assumido como fator de desenvolvimento dos colaboradores, no seio das organizações, porém esta desempenha também um papel crucial no desenvolvimento e competitividade da própria organização.

A formação nas organizações está incluída numa perspetiva de gestão estratégica e surge como o instrumento, por excelência, facilitador do processo de mudança, contribuindo de forma determinante para o desenvolvimento de novas competências organizacionais.

Esta surge como um instrumento para atingir os seguintes objetivos estratégicos da organização, nomeadamente:

• Valorização profissional dos recursos humanos,

• Incremento do know-how das empresas,

• Maior proatividade e dinamismo no trabalho,

• Aumento da motivação dos colaboradores, ou seja, os talentos da empresa,

• Propiciação da capacidade de inovação e da competitividade,

• Reforço do desenvolvimento pessoal e melhoria das relações interpessoais dos colaboradores.

O que é um talento e como o gerir?

Os colaboradores como talentos da empresa?! Mas o que é um talento e como gerir esses talentos? O talento está associado ao alto nível de desempenho e competência de um indivíduo. Por outras palavras, o talento está relacionado com o facto de um indivíduo possuir competências que outros não detêm e de ter capacidade para as desenvolver.

O facto de alguém ser um talento está também relacionado com o contexto organizacional em que este se insere, ou seja, numa organização o colaborador pode ser considerado um talento, por ter competências que os restantes colaboradores não detêm, mas, numa outra organização, este mesmo indivíduo pode já não ser considerado um talento, por existirem colaboradores com competências superiores.

Ramalho  (2011) considera que “a gestão de talentos diz respeito a um conjunto de processos, programas e normas culturais presentes numa organização, designadas e implementadas para atrair, desenvolver e reter talentos, por forma a alcançar os objetivos estratégicos e corresponder às necessidades” das empresas.

O objetivo primordial da Gestão de Talento é o de contratar o colaborador certo, com competências necessárias para o desempenho da função e de poder evoluir na estrutura das Empresas.

Com isto, a gestão de talento deve, numa primeira fase, identificar e atrair o talento, para posteriormente se desencadear a sua retenção e desenvolvimento (adaptado de Ramalho, 2011). E é através destes processos de atração, retenção e desenvolvimento que a empresa pode obter vantagem competitiva.

“Numa organização talentosa, atrair, reter e desenvolver talentos implica uma conceção exigente da gestão das pessoas, assim como ter uma estratégia alinhada com a estratégia da empresa e com os objetivos do negócio” (Silvério, 2017).

Na definição de estratégias para o desenvolvimento do talento é necessário:

• Estabelecer objetivos operacionais;

• Definir políticas de desenvolvimento de talentos, nomeadamente a sua formação contínua;

• Analisar os estilos de gestão de liderança;

• Analisar a estrutura da empresa e

• Analisar o sistema de recompensas.

Formação contínua para aperfeiçoar talentos

Então, como deve a gestão recorrer à formação contínua com vista ao aperfeiçoamento profissional dos seus talentos? Segundo Cardim  (2012), os colaboradores de uma empresa são os seus elementos mais importantes, sendo fundamental no atual contexto, "global e competitivo, (...) que as organizações possuam equipas fortes e alinhadas com os objetivos estratégicos". A mesma fonte acrescenta que "em períodos de organizações de forte dinamismo e necessidade de mudança, a formação dos ativos pode assumir um papel fundamental na divulgação e acessibilidade de novos conceitos organizativos, gestionários e técnicos".

A formação deve, portanto, ser encarada como um investimento e uma alavanca para o desenvolvimento do potencial da organização, individualmente e no seu todo. A aposta no aperfeiçoamento profissional justifica-se com a melhoria do desempenho das funções exercidas ou a exercer pelos colaboradores. 

São objetivos do aperfeiçoamento profissional dos talentos os seguintes:

• Melhoria das competências dos colaboradores,

• Atualização de conhecimentos, procedimentos e práticas,

• Alargamento das atividades realizadas (ou o respetivo nível),

• Efetiva resposta a problemas e falhas de execução de trabalhos.

Existem dois grandes tipos de políticas de aperfeiçoamento profissional nas organizações, e um terceiro tipo que resulta da combinação de fatores dos dois anteriores, tal como se apresenta no quadro seguinte/ao lado.

Quadro 1. Tipologias de políticas de aperfeiçoamento profissional nas organizações

Adaptado de Cardim, J. C. (2012). Gestão da Formação nas Organizações. Lidel, Lisboa

No que diz respeito ao conteúdo, as políticas de aperfeiçoamento profissional sistemático procuram o domínio completo dos processos de cada profissão e de cada profissional, enquanto as políticas de aperfeiçoamento profissional adaptativas focalizam-se em tarefas concretas e na mudança de métodos ou de funções (adaptado de Cardim, 2012).

A importância do capital humano para o desenvolvimento sustentado da empresa

Nas empresas, o capital humano tem vindo a ganhar cada vez mais importância, no âmbito da Gestão de Pessoas e de Recursos Humanos, dado que passou a ser visto como um diferencial competitivo de uma determinada organização.

O que é?

O conceito de capital humano foi estabelecido pelo economista Theodore Schultz, durante o seu trabalho no Centro de Estudos Avançados das Ciências do Comportamento, na década de 1950. No entanto, o termo foi popularizado por Gary Becker, da Universidade de Chicago.

Entende-se por capital humano o conjunto de todos os colaboradores, sendo que a harmonia das suas habilidades, conhecimentos e desempenho da atividade profissional, agrega e eleva a competitividade e a produtividade de uma organização. Uma organização não existe sem o seu componente humano e sem as suas ações, pois só assim tem ferramentas para solucionar problemas.

Gestão do capital humano

Dada a importância atribuída ao capital humano, surge a necessidade da sua gestão. A gestão do capital humano assenta num conjunto de práticas, processos e soluções que considera as pessoas como ativos e é a base para o crescimento da organização, tornando-se fundamental conhecer as necessidades de cada colaborador e promover um ambiente saudável. Esta gestão utiliza técnicas para conciliar objetivos dos colaboradores, assim como as metas da própria organização.

Neste sentido, para uma gestão eficaz é necessário:

• Conhecer as competências exigidas e o perfil de cada colaborador;

• Capacitar apostando em meios digitais, colaborativos e inovadores;

• Apostar na avaliação de desempenho, assim como no seu acompanhamento;

• Apostar na especialização da organização.

A gestão do capital humano, muitas vezes, está sujeita a grandes desafios, nomeadamente: 

• Atrair e recrutar talentos (pessoas com especificidades diferentes em termos de habilidades e competências);

• Proporcionar um bom ambiente de trabalho;

• Mensurar resultados;

• Ter tempo para ser estratégico;

• Manter colaboradores motivados com os objetivos;

• Capacitar e desenvolver pessoas;

• Gerir colaboradores de diferentes gerações;

• Difundir a cultura organizacional na equipa;

• Promover a inovação e a criatividade na equipa.

É de referir que a gestão do capital humano agrega benefícios à organização, como por exemplo:

• Contratações mais acertadas;

• Redução do turnover (redução da rotatividade dos colaboradores);

• Fortalecimento da marca;

• Potencial de crescimento;

• Aumento da produtividade e da motivação;

• Melhoria do ambiente de trabalho;

• Desenvolvimento e capacitação dos colaboradores;

• Atração e retenção de talentos;

• Alinhamento com os objetivos da organização;

• Maior valor no mercado.

Existem diferentes formas de desenvolver o capital humano, desde a formação, planos individuais e benefícios pelo bom desempenho, sendo uma forma de valorização, promovendo o estímulo e o aumento da motivação dos colaboradores. As pessoas precisam de se sentir felizes e úteis, e isso leva-as a avançarem nas vidas profissional e pessoal. Os colaboradores quando se sentem valorizados apresentam um estímulo maior para melhorarem o seu desempenho, bem como para aumentarem os seus conhecimentos e habilidades.

É de referir que o desenvolvimento do capital humano vai muito além de questões técnicas e operacionais, pois está relacionado com o equilíbrio da evolução pessoal e com a capacitação dentro da organização. Uma cultura organizacional que se preocupa com o desenvolvimento dos seus colaboradores, faz com que a organização esteja muito bem posicionada no mercado de trabalho, em termos competitivos.

Fatores-chave

Existem três fatores chave para o desenvolvimento do capital humano, são eles: o conhecimento, a habilidade e a atitude.

Abordando a questão do conhecimento, faz-nos pensar em formação e que é de extrema importância investir no desenvolvimento das competências dos colaboradores. Seja através de palestras, ensino à distância, ações motivacionais, workshops, formações corporativas, entre outras, desde que se transmita a ideia de que a organização investe nos seus colaboradores. Este investimento surge, também, no sentido de equilibrar e estruturar os objetivos e prazos organizacionais com as metas individuais de cada colaborador, pois assim, tudo se torna mais viável de ser alcançado. Ampliar o conhecimento que se tem dos colaboradores, fora do ambiente organizacional, é um fator estratégico, pois quanto mais conhecimento de um colaborador se tiver, mais destaque ele pode ter dentro da organização, sendo positivo para ambas as partes.

Desenvolver habilidades está relacionado com as questões pessoais dos colaboradores, como é o caso das aptidões, vivências, facilidade de aprendizagem e de compreensão de determinados assuntos.

A atitude tem a ver com o comportamento, isto é, com a forma como os colaboradores se envolvem com o desempenho das suas tarefas, assim como, com as suas responsabilidades. Aqui, também, está presente a forma como os colaboradores se relacionam, com a proatividade, o comportamento no trabalho, a pontualidade e a assiduidade, entre outros aspetos. Sendo que estes aspetos influenciam diretamente os resultados da organização como um todo.

A elaboração de planos individuais também tem a sua importância no âmbito do desenvolvimento do capital humano. Trata-se uma ferramenta que ajuda a direcionar a carreira e a desenvolver as habilidades e as competências profissionais nas mais diversas áreas e hierarquias da organização. Também é essencial para direcionar as análises de perfil durante o processo de recrutamento e seleção, no sentido de se contratar candidatos alinhados com os objetivos da organização, sendo uma mais-valia para todas as partes interessadas. De uma maneira geral, o objetivo do plano individual consiste em fazer com que os colaboradores desempenhem cada vez melhor as suas funções e se sintam valorizados pela organização.

Falando dos benefícios pelo bom desempenho, pode-se dizer que esse resultado é extraído da avaliação de desempenho dos colaboradores. Esses benefícios podem ser alargados a todos os colaboradores da organização, ou ser direcionados individualmente, de acordo com as necessidades de cada um. Daí a extrema importância de se conhecer os colaboradores, tal como já foi referido. Com a atribuição dos benefícios, as empresas garantem que os colaboradores competentes se sintam valorizados e cuidados. A valorização do capital humano é, de facto, a chave para o sucesso de muitas organizações. Alguns exemplos de benefícios: aumento salarial, bónus salarial, dias de férias, promoção interna, voucher para participar ações de bem-estar (SPA, Yoga, massagem, …), criação de ginásio ou espaço de jogos e de lazer dentro da organização, implementação de ginástica laboral, entre muitos outros exemplos, que contribuem para a felicidade.

Surge, então, a necessidade de abordar o tema da avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho avalia o comportamento e as atividades de cada colaborador e é uma ferramenta com grande potencial, dado que permite melhorar o processo de gestão do capital humano. Através de diferentes perspetivas, indicadores e parâmetros, torna possível obter informações sobre o capital humano da organização (pontos fortes e de melhoria), que vão servir de base para uma gestão mais eficaz e assertiva. 

Com a avaliação de desempenho, conhece-se o perfil comportamental, habilidades, forças e fraquezas de cada colaborador, ficando mais simples traçar caminhos e direções para a organização, assim como atribuir responsabilidades aos colaboradores, de acordo com as competências, por exemplo.

É de referir que as boas avaliações de desempenho levam a benefícios, recompensas, realocações e promoções. As avaliações com resultados menos bons, podem levar a despedimentos em momentos estratégicos.

A avaliação de desempenho é, de facto, uma importante ferramenta de gestão do capital humano, utilizando metodologias atuais e adaptadas aos valores de uma organização, sendo possível avaliar os colaboradores com equidade e com foco no futuro.

Da minha experiência, posso acrescentar que, além, de empresas, também as instituições particulares de solidariedade social, também têm vindo a apostar em medir e em potenciar o capital humano, com base num processo de melhoria contínua. Esta prática visa tornar os resultados cada vez melhores, mais eficientes e eficazes, sejam eles produtos, processos ou serviços.  Trata-se de um processo cíclico sem fim, pois, surgem sempre novas oportunidades de melhoria para serem identificadas e para serem colocadas em prática.

Nómadas Digitais

“O nomadismo digital é um estilo de vida que permite ter liberdade, flexibilidade de horários e local e, sobretudo, um aumento na felicidade”

Diz-se que Portugal é um País atrativo para nómadas digitais, mas será que esta afirmação é verdadeira? O conceito de nómada pode ter várias interpretações, umas mais romantizadas, outras mais práticas e objetivas. 

O que é um nómada digital?

Nómada é quem muda de local, que não tem casa ou residência fixa e não fica muito tempo num trabalho ou numa função. Um nómada é errante, explorador, com espírito aventureiro, com gosto pela descoberta, que se adapta, que se molda e, ao mesmo tempo, muda. 

Na atualidade, no mundo digital, nómada digital é o indivíduo que, pela natureza das funções que desempenha e por via do recurso a tecnologias de informação, pode trabalhar de forma remota, permitindo a adoção de um modo de vida errante, viajando e residindo em locais distintos, por períodos mais ou menos longos. 

Os dois anos que passámos em pandemia (Covid-19), abriu o caminho para novas formas de trabalho e exponenciou o mundo digital. O mundo mudou, nós adaptámo-nos e, recriámos novas formas de viver e trabalhar. Percebemos que a azáfama do dia-a-dia nos retirava qualidade de vida e o tempo para lazer e para pequenos prazeres que tínhamos esquecido. O mundo continuava a sua órbita, o trabalho era necessário, mas as pessoas estavam a esquecer-se de viver. 

Nómada digital vs teletrabalho

Com um portátil, tablet ou telemóvel podemos trabalhar, no mundo digital, a partir de praticamente qualquer parte do mundo. Por isso, confunde-se muitas vezes o conceito de teletrabalho com o de nómada digital. Apesar de serem dois estilos de vida semelhantes, são, na realidade, muito diferentes. 

O teletrabalho permite que se trabalhe à distância, em casa, num país ou cidade diferente. No entanto, tem de se submeter às políticas da empresa e muitas vezes com a tecnologia disponibilizada pela mesma. Já um nómada digital, normalmente freelancer, opta por uma vida de viagens, não tem uma base fixa e vive de forma minimalista. Os bens mais importantes para eles são o seu computador portátil, passaporte e bagagem, que transportam consigo de um continente para outro. 

Para ser nómada digital em Portugal, é necessário preencher alguns requisitos prévios: 

• auferir um rendimento base mensal que represente quatro vezes o salário mínimo nacional; 

• apresentar um contrato de arrendamento com duração igual ou superior a 1 ano; 

• demonstrar um contrato de trabalho com uma empresa estrangeira; 

• obter um visto de trabalho (segundo as mesmas normas do visto D7). 

Adversidades e vantagens do nomadismo

Adotar um estilo de vida de nómada digital pode ser um pouco solitário, pois grande parte do trabalho é feito de forma autónoma e solitária, o que pode não ser bem compreendido numa sociedade ainda muito habituada ao trabalho com horário fixo numa empresa. No entanto, o nomadismo digital é um estilo de vida que permite ter liberdade, flexibilidade de horários e local e, sobretudo, um aumento na felicidade. Uma das formas de o conseguir, é optar por trabalhar em projetos com os quais exista uma identificação de princípios e valores, em que se sinta que a nossa colaboração permita evolução, sustentabilidade e tornar o mundo e os seres humanos melhores. Antes de nos lançarmos de cabeça, devemos testar caminhos, estudar e aprender sobre eles, preparar a “viagem”, garantir recursos e, colocar na mochila (junto com os poucos bens materiais) a coragem, a ousadia, a leveza e a felicidade.

Teletrabalho: a eficiência da organização e o bem-estar dos colaboradores

“Para garantir produtividade e equilíbrio, é aconselhável que os empregadores verifiquem se os recursos humanos abrangidos detenham competências técnicas e comportamentais.”

Portugal foi o primeiro país na europa a regular juridicamente a modalidade de teletrabalho no setor privado. Apesar deste regime só ter sido popularizado por necessidade de cumprimento de ordens de manutenção da saúde pública, o regime jurídico do teletrabalho teve a sua primeira consagração jurídica na Lei n.º 99/2003, de 27 de agosto, nomeadamente nos artigos 233.º a 243.º. Posteriormente, a Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro, que aprovou o novo Código do Trabalho, regula o teletrabalho nos artigos 165.º a 171.º, sem relevantes alterações face ao anterior regime.

Em que consiste o teletrabalho?

No Código do Trabalho, o teletrabalho é definido como a “prestação laboral realizada com subordinação jurídica, habitualmente fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informação e de comunicação”, estipulando-se que para se exercer a atividade no regime de teletrabalho seja necessária a celebração de um contrato de prestação subordinada de teletrabalho.

O regime de teletrabalho pode surgir no início de uma nova relação contratual, estabelecendo-se entre o empregador e o trabalhador, um contrato de trabalho em teletrabalho, ou surgir no decurso de uma relação contratual pré-existente em que a partir de certa altura, se formaliza um acordo de teletrabalho escrito.

Existem condições concretas previstas no Código do Trabalho, que legitimam o recurso a esta modalidade contratual, nomeadamente: o trabalhador vítima de violência doméstica e que reúna outras condições previstas na lei, ou o trabalhador com filho(s) com idade até 3 anos pode exercer a atividade em regime de teletrabalho, quando este seja compatível com a atividade desempenhada e o empregador disponha de recursos e meios para o efeito. Este limite dos 3 anos pode ser estendido até aos 8 anos de idade, em condições especificadas nas alíneas a) e b) do nº 1 do artº 166ºA do Código de Trabalho. Este regime contratual pode ser acedido a quem tenha sido reconhecido o estatuto de cuidador informal não principal, mediante comprovação do mesmo, pelo período máximo de quatro anos seguidos ou interpolados. 

No início de 2022, a Lei 83/2021 veiculou algumas alterações ao código do trabalho, por forma a se colmatarem algumas lacunas que o recurso mais sistemático desta modalidade contratual revelou em 2020 e 2021. Para além do empregador ser responsável pela disponibilização ao trabalhador dos equipamentos e sistemas necessários à realização do trabalho e à interação trabalhador-empregador, também o empregado é integralmente compensado pelo empregador de todas as despesas adicionais em que comprovadamente incorra. O trabalhador em regime de teletrabalho tem os mesmos direitos e deveres dos demais trabalhadores da empresa com a mesma categoria ou com função idêntica, nomeadamente no que se refere a formação, promoção na carreira, limites da duração do trabalho, períodos de descanso (incluindo férias pagas), proteção da saúde e segurança no trabalho, reparação de acidentes de trabalho e doenças profissionais, e acesso a informação das estruturas representativas dos trabalhadores.

De acordo com opinião do Prof. Dr. Samuel Antunes (psicólogo, docente universitário e Presidente da International Association of Coaching Psychology), os trabalhadores em regime de teletrabalho tendem a estar mais propensos a riscos psicossociais. Para que as relações contratuais em regime de teletrabalho decorram de uma forma produtiva e equilibrada, é aconselhável que os empregadores verifiquem se os recursos humanos abrangidos detenham competências técnicas, mas também competências comportamentais (competências de comunicação, sentido de responsabilidade, orientação para resultados, capacidade de encontrar soluções positivas, capacidade para planear e organizar o seu trabalho). O empregador deve mesmo facultar ao trabalhador a formação de que este careça para o uso adequado e produtivo dos equipamentos e sistemas que serão utilizados por este no teletrabalho.

Condições do trabalhador em teletrabalho

A lei nº 83/2021 veio criar as condições necessárias para reequilibrar alguns excessos de alguns empregadores na época dos confinamentos, sendo que o empregador passa a dever abster-se de contactar o trabalhador no período de descanso, sendo que também deve organizar em moldes específicos e adequados, com respeito pela privacidade do trabalhador, os meios necessários ao cumprimento das suas responsabilidades em matéria de saúde e segurança no trabalho.

As reuniões de trabalho à distância, assim como as tarefas que, pela sua natureza, devem ser realizadas em tempos precisos e em articulação com outros trabalhadores, devem ter lugar dentro do horário de trabalho e ser agendadas preferencialmente com 24 horas de antecedência.

Criar uma empresa: O Modelo Canvas e o Plano de Negócio

O primeiro passo para empreender é começar, e tudo começa com uma ideia de negócio. No entanto, ter uma ideia por si só não é suficiente, pois esta tem de ser realista e tem de ser testada para saber a sua viabilidade. Deste modo, antes de criar qualquer tipo de empresa, recorrer a incentivos ou recorrer a financiamento bancário, é fundamental que o empreendedor elabore o seu plano de negócios, que consiste num documento de planeamento, capaz de evidenciar a viabilidade económica de um projeto empresarial.

Nas palavras de Brian Tracy, o ato de planear aumenta em dez vezes a probabilidade de atingir o objetivo (1000%). Qualquer oportunidade que o mercado tenha, a tentativa de exploração dessa oportunidade sem uma estrutura é muito arriscada e pode custar o sucesso do negócio.

De referir que o objetivo dos investidores não é ser um dos “proprietários/gestores” do negócio, mas sim obter um determinado retorno para os seus investimentos financeiros. Deste modo, o plano de negócios deve ter determinadas características, para que investidores tomem decisões mais assertivas e os riscos sejam mitigados.

O plano de negócios, é exigido por bancos e investidores para avaliar e certificar a viabilidade de uma empresa e respetiva ideia de negócio, o que mitiga riscos e incertezas para o empreendedor e potenciais investidores.

Características de um plano de negócios

Um bom Plano de Negócio deve ter nove principais características: 

1. Integrar a equipa: ao estruturar cada etapa, cada colaborador ficará com mais direção e alinhamento na persecução dos seus objetivos, o que permitirá uma melhor execução do plano;
2. Ser realista nas suas metas, prazos, riscos, obstáculos, dados e em todas as suas informações;
3. Ser dinâmico, com ajustes permanentes conforme as alterações no mercado;
4. Comunicar com clareza o seu conteúdo, adequando ao perfil do leitor do plano de negócios; 
5. Ser completo, pelo que deve conter toda a informação importante para o negócio;
6. Conter uma explicação de como o produto ou serviço vai satisfazer as necessidades de potenciais clientes;
7. Conter uma abordagem aos pontos fortes e às oportunidades do mercado e eventuais pontos fracos e ameaças externas;
8. Assegurar vendas, lucro e fluxo de caixa atraentes;
9. Ser um instrumento de controle.

Gestão de risco

Um plano de negócios deve conter o que pode correr bem ou mal e acautelar medidas corretivas, para que a empresa possa responder, de forma eficaz, a possíveis acontecimentos desfavoráveis.

O risco não deve ser ignorado. Deverá responder a questões como: “e se as taxas de juro subirem?”, “e se houver uma escalada da inflação?” ou “e se houver uma crise no país fornecedor de matérias-primas?”. Um potencial investidor ficará, seguramente, mais confiante se a empresa, como resposta às questões colocadas acima, tiver uma política de gestão de risco, recorrendo, por exemplo, ao “hedging” nos mercados financeiros, ou definindo uma política de seguros.

Os empreendedores deparam-se atualmente com vários desafios e questões: como desenhar o modelo de negócio da empresa? Como descobrir a frustração que há no mercado? Como descobrir uma forma de aliviar essa frustração, de forma rápida e eficaz? Como resolver o problema do cliente melhor que a concorrência? O que muda com o digital? Como liderar num mundo em constante mudança? Como será a empresa do futuro? A incerteza, a imprevisibilidade, a mudança e o mercado cada vez mais competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes e informados, obrigam os gestores a definirem estratégias flexíveis, capazes de acompanhar a inovação e facilmente adaptáveis à evolução permanente do mercado. Mas, antes de tudo, teremos de responder à seguinte questão: o que antecede a definição de um modelo de negócio?

Diagnóstico

Nesta corrida pela satisfação das necessidades e entrega de valor ao consumidor o primeiro passo é o diagnóstico, para perceber a situação atual da empresa (ponto de partida). A situação atual da empresa, pode ser dada pela análise do Balanço e dos Resultados da empresa e pela análise estratégica aprofundada do Ambiente Interno e Externo das empresas e que podem afetar o sucesso do negócio. 

No quadro competitivo global, é importante que sejam analisadas as forças e fraquezas, as oportunidades e ameaças que influenciam o negócio. Esta análise leva a que a empresa possa minimizar possíveis aspetos desfavoráveis (que podem afetar negativamente a empresa) e maximizar oportunidades (aspetos favoráveis que podem afetar positivamente o negócio da empresa). Então, há uma análise do ponto de partida que é absolutamente decisivo para nós começarmos. 

Adicionalmente, os empreendedores, tolerantes ao risco e incerteza, têm de ter o foco no mercado, na satisfação dos clientes, na forma como se diferenciam e superam a concorrência e têm, também, de analisar se o negócio está dentro do que é tendência. Há a necessidade de saber quais são as grandes tendências e se a empresa estiver bem posicionada, estará no caminho certo.

Definição da estratégia

Deste modo, o segundo passo para iniciar a escalada do negócio é uma boa definição estratégica:

• Boa seleção do nicho de mercado;
• Boa análise da concorrência;
• Começar a definir/refinar uma proposta de valor, que sirva esse nicho de mercado de uma forma diferenciada da concorrência.

Para aprofundar mais sobre este assunto torna-se importante construir o modelo de negócio de Canvas e o Plano de Negócio.

Canvas

O modelo de negócio de Canvas (Business Model Canvas) é uma ferramenta de gestão estratégica que permite o desenvolvimento do modelo de negócios das empresas. É um instrumento de diagnóstico e planeamento que visa responder a quatro grandes questões.

1. O que faz a nossa empresa: produto ou serviço.
2. Como a empresa faz: recursos, atividades, parcerias necessárias.
3. A quem está destinado: público-alvo.
4. Quanto entra e sai da empresa: principais custos e receitas, para saber se a ideia é financeiramente viável.

Esse método surgiu no livro Business Model Generation, de Alex Osterwalder e Yves Pigneu. A sua estrutura conta com nove blocos: 

1. Proposta de valor
2. Segmento de clientes
3. Canais
4. Relacionamento com os clientes
5. Fluxo de receitas
6. Recursos chave
7. Atividades chave
8. Parceiros chave
9. Estrutura de custos

O Canvas, ajuda ao estudo e enquadramento do projeto. Depois de concluído o modelo de negócio de Canvas, deve ser elaborado o Plano de Negócio.

Plano de Negócio – Business Plan

O plano de negócio é um documento com um nível de detalhe superior ao modelo de negócio.  Com este, é possível analisar o mercado e os números antes de tomar decisões, e evitar correr o risco de fazer maus investimentos e haver uma perda de dinheiro, caso a ideia de negócio não tenha viabilidade económica. Não é necessariamente um documento longo, mas sim assertivo, objetivo, simples, completo e flexível, passível de ser alterado em função da conjuntura. Deve focar-se nos aspetos essenciais, incluir tabelas e gráficos que facilitem a compreensão dos dados, escrever de forma objetiva, incluir dados e previsões realistas.

A estrutura de um Plano de Negócios não é fixa, mas normalmente tem determinados componentes essenciais para a apresentação e compreensão do negócio. Independentemente da estrutura final, é importante que inclua itens como: um sumário executivo, uma descrição da empresa (o que torna a empresa única), uma análise estratégica, uma análise de mercado, que identifique também os clientes, os concorrentes, os fornecedores, serviços ou produtos, estratégia de marketing e vendas, o montante do investimento e projeções financeiras.

A estrutura de um plano de negócios está conforme as regras que o IAPMEI propõe, e é composta por onze componentes.

1. Capa e Índice: a capa deve conter a identificação e dados da empresa (nome, morada, email, número de telefone – toda a informação para contacto dos promotores).

11. Análise Estratégica: se a empresa tem como objetivo lançar um novo produto ou pensa elaborar um plano de expansão, terá de fazer uma Análise SWOT, uma análise das 5 Forças de Porter e a análise PEST. Isso porque cada um desses ambientes, forças e fatores desempenham um papel importante na determinação da viabilidade e rentabilidade do projeto.

Um ponto importante a referir é que com o plano de negócios é possível realizar um acompanhamento comparativo entre o previsto e o real, tomando medidas para corrigir desvios. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, ajuda a tomar decisões mais acertadas, a seguir em rumo aos seus objetivos, com menos riscos.

Conclusão

Num mundo cada vez mais digital, global e competitivo, onde existe uma grande quantidade de informação, o Business Intelligence (BI) torna-se fundamental para fazer com que as empresas tenham dados bem estruturados para conseguir tomar decisões assertivas. As decisões têm de ser baseadas em números e em factos e não na intuição ou apenas na experiência. Analisando todos esses dados, consegue constatar se está a cumprir o objetivo, o que foi orçamentado ou se há desvios e, havendo desvios, consegue tomar decisões rápidas, por forma a serem efetuados ajustes rumo ao objetivo.

O BI é um investimento importante pois representa um apoio à gestão, ajuda a encontrar oportunidades, analisa o mercado, monitora a concorrência e os consumidores e ajuda realizar as projeções financeiras de curto, médio e longo prazos. Por isso, temos de responder rapidamente às mudanças do mercado, de forma colaborativa e focada no consumidor, e de encontrar uma maneira de prever, testar e direcionar as mudanças, sem passar por elas. 

O sucesso dos negócios depende da rapidez com que os profissionais tomam decisões e põem em prática e para isso é importante ser ágil. Aprender a assumir riscos, falhar rapidamente, ficar conectado com os seus clientes, colaboradores ou stakeholders é fundamental.

         (Técnica Financeira)

PRR: O Paradigma da Execução

“O sucesso passa pela capacidade de concretização dos objetivos, e pela boa execução dos projetos que são propostos.”

A gestão dos fundos europeus tem sido um desafio que nem todas as Entidades, públicas e privadas, têm conseguido dar respostas assertivas. Seja por dificuldades de planeamento dos gestores dos fundos europeus, seja por dificuldades de planeamento das organizações que apresentam candidaturas, que ficam desconformes com os Avisos de Abertura, por falta de conhecimento ou por falta de aconselhamento. 

Enfrentamos, ainda, um triplo desafio: uma transição energética para fazer face à emergência ambiental; uma transição digital que afeta todos os elementos da nossa vida; e um contexto geoestratégico cada vez mais desafiante para a Europa com o regresso da Política de Poder, e com um contexto de divergência entre Países opositores da NATO e a NATO.

A oportunidade que temos pela frente, a nível nacional e europeu, vista no contexto deste triplo desafio, é encarada como uma oportunidade para renovar e transformar a nossa economia, tornando-a ecologicamente sustentável, mais digital, mais inovadora, e, dessa forma, mais competitiva mas também mais soberana em termos europeus de um ponto de vista estratégico.

Desta forma, é importante que quando uma Organização apresenta a sua candidatura a um fundo europeu consiga responder a quatro variáveis: Objetivo, Resultado, Monitorização e Investimento necessário. Se estas variáveis estiverem respondidas na fase de elaboração da candidatura, todo o planeamento operacional do projeto, após aprovação, é simples, porque torna-se possível elencar as etapas, gerir procedimentos, monitorizar objetivos e ter retorno do investimento. Nesse momento, devem ser utilizadas as melhores práticas de gestão de projeto, e ter responsáveis nas organizações com preparação para ter uma visão 360º de tudo o que rodeia o investimento que está a ser desenvolvido, de forma a criar os melhores impactos na nossa organização. 

No entanto, a maior dificuldade nas organizações para gerir o projeto, independente do setor, é a digitalização dos projetos, a eficiência com que o fazem e a rentabilidade na gestão financeira que conseguem gerar na utilização desta prática. Inúmeras vezes presenteamos grandes organizações a gerir projetos de milhões num ficheiro Excel, sem conseguir alocar recursos humanos e materiais nas diversas fases do projeto, e sem conseguir, em tempo real, ter uma execução operacional e financeira, para tomar medidas de gestão que permitam maximizar a execução e minimizar os impactos financeiros negativos. 

Uma Gestão de Projeto eficaz e assertiva, deverá ter sempre como base as melhores práticas de Project Management, agregadas a um sistema de gestão e controlo de projeto, que permita monitorizar os indicadores de resultados e a execução física e financeira, em tempo real, por pessoas altamente motivadas e treinadas para o efeito.

O sucesso dos Fundos Comunitários, como por exemplo o PRR (Plano de Recuperação e Resiliência) e o futuro Portugal 2030, vai estar diretamente ligados a resultados, pois é com base no cumprimento de metas que serão feitos os desembolsos por parte de Bruxelas. 

Com múltiplos projetos e iniciativas (muitos deles sujeitos a concursos públicos), o primeiro requisito para o sucesso do PRR é a capacidade de concertação e de convergência de esforços para assegurar o cumprimento das metas comuns acordadas, sendo valorizados os Consórcios e a capacidade de executar projetos em articulação.

A maior dificuldade nas organizações, independente do setor, é a digitalização dos projetos, a eficiência com que o fazem e a rentabilidade na gestão financeira que conseguem gerar na utilização desta prática. Haverá pouco espaço para interpretações menos claras do que se pretende atingir com os projetos a financiar.

Para que isto aconteça, vai ser necessário muito pragmatismo e eficiência na execução dos projetos. Estes financiamentos de grande dimensão irão precisar de monitorização, controlo e transparência, ao longo de todo o período de execução, pois o sucesso passa pela capacidade de concretização dos objetivos, e pela boa execução dos projetos que são propostos. 

Sustentabilidade Financeira

O QUE DIZEM O BALANÇO E A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS SOBRE A SUA EMPRESA?

Os empresários e os gestores de topo, sobretudo das startups, são grandes “apaixonados” pelas suas ideias de negócio e produtos. Contudo, é necessário olhar também para os números, de uma forma objetiva e devidamente enquadrada, porque estes refletem a verdade das empresas: da aceitação do produto no mercado, da qualidade da gestão operacional e, no fim da linha, da qualidade da gestão e da liderança da empresa.

Este artigo visa apoiar os empresários e gestores de topo das PME, não especialistas em gestão financeira, a conhecerem melhor a realidade económico-financeira das suas empresas, a entenderem os mapas e os alertas da contabilidade e a apoiar o planeamento económico-financeiro do futuro. Vamos apresentar genericamente as 2 demonstrações financeiras obrigatórias mais utilizadas, o Balanço e a Demonstração de Resultados.

O balanço é a demonstração financeira menos conhecida da generalidade dos empresários e gestores, mas é muito importante. É um pouco como o presidente da Assembleia Geral dos clubes: apesar de ser o cargo mais importante, a generalidade dos sócios muitas vezes não conhece o seu titular, a não ser quando é necessário tomar as principais decisões em assembleia geral ou quando há problemas graves.

Quando é preciso tomar decisões importantes, como vender parte da empresa ou pedir um empréstimo substancial, a análise do Balanço é crucial. O balanço é o documento contabilístico que expressa a situação financeira ou patrimonial da empresa, em determinada data. O balanço agrupa os ATIVOS (lado esquerdo do mapa) e o CAPITAL PRÓPRIO e o PASSIVO (do lado direito). A equação fundamental do balanço assegura que ATIVOS = CAPITAL PRÓPRIO + PASSIVO. 

Vejamos cada um deles um pouco mais em pormenor:

No Ativo e no Passivo é também importante separar os que são de curto-prazo (a receber ou a pagar num prazo até 12 meses) ou de longo prazo (a receber ou a pagar num prazo superior ao anterior).

Alguns destaques:

Quando os capitais próprios estão negativos a empresa está em falência técnica. Se o valor dos Capitais Próprios diminui para valores inferiores a metade do Capital Social (em face de resultados transitados negativos, por exemplo), deve tomar-se em consideração o artigo 35º do Código das Sociedades Comerciais.

A demonstração de resultados, é onde se avalia o desempenho económico, através da rendibilidade operacional e líquida do volume de negócios e onde é evidenciada a formação dos resultados através da síntese entre os rendimentos e os ganhos (proveitos) e dos gastos e perdas (custos).

Vejamos cada um deles um pouco mais em pormenor:

Existem 2 tipos de demonstrações de resultados: a demonstração de resultados por natureza, quando a divisão dos rendimentos e dos gastos se faz pela natureza do movimento (por exemplo, se diz respeito a custos com pessoal, não interessando se é pessoal das vendas ou da produção); a demonstração de resultados por funções, não é obrigatória para efeitos de reporte fiscal, e aplica-se quando a divisão dos rendimentos e dos gastos se faz pela função (por exemplo, custos com vendas, não interessando se é custos com pessoal ou matérias primas).

Alguns destaques:

2. FAÇA UM CHECK-UP À SAÚDE FINANCEIRA DA EMPRESA

Tal como devemos periodicamente fazer um check up médico para avaliar a nossa saúde, sem estarmos doentes ou com queixas, também a robustez financeira das empresas deve ser avaliada, regularmente, de forma minuciosa, a fim de garantir as boas práticas de gestão: um bom desempenho económico e solidez financeira.

Ao analisar uma empresa, os cenários podem ser os mais variados. Estas podem ter um bom desempenho económico, mas uma débil solidez financeira, que poderá estar associada a investimentos significativos, inerentes de determinada atividade da empresa, ou ser fruto de uma situação financeira difícil no passado.

No entanto, também o inverso é possível: uma empresa poderá ter um mau desempenho económico, mas uma situação financeira confortável, o que acontecerá, por exemplo, se houve uma entrada de capital acima das necessidades da empresa.

Perante cenários tão distintos, como se atinge um pronto de equilíbrio?

A questão fundamental é aferir a capacidade da empresa em gerar resultados. É este o único garante do seu futuro, porque à exceção do indicador da autonomia financeira, para todos os outros indicadores económicos, não existem números mágicos.

A saúde financeira de uma empresa depende de múltiplos fatores: do seu setor de atividade, do ciclo económico em que a empresa se encontra, entre outros. Ao contrário da medicina – nas análises clínicas e exames são atribuídos valores indicativos para um bom resultado clínico – nas empresas essa análise é mais fina e deve ser vista caso a caso.

Um bom ponto de partida para fazer um check-up à saúde financeira da empresa, é a sua evolução histórica. Os projetos empresariais são, normalmente, realizados a vários anos e conhecer estas dinâmicas de evolução, como a demonstração de resultados e o balanço, apresentará uma clara noção do caminho que está a ser percorrido.

Se ainda não fez esta análise, propomos que comece com a análise de três indicadores:

Agora, construa um quadro com estes três indicadores ao longo dos últimos três exercícios, e terá uma perspetiva da trajetória económico-financeira da empresa (e dos eventuais desequilíbrios que possam estar a acontecer).

Se puder complementar o quadro com gráficos, mais facilmente poderá compreender as dinâmicas de evolução.

Este é um quadro de análise relativamente simples. Tendo em conta o setor, a idade, a dimensão da empresa e outras especificidades, pode juntar outros indicadores ou rácios, como por exemplo o Volume de Negócios, e a partir daqui começar a construir um “Dashboard de Gestão”. Pode ainda completar este quadro com a previsão/objetivos a alcançar no(s) próximo(s) anos, e assim fica com um quadro que abrange o passado e o futuro. Saber de onde viemos e onde queremos chegar, é essencial para se trilhar um caminho, uma estratégia de desenvolvimento, e estabelecer os alertas para avaliarmos se estamos a conseguir os nossos objetivos.

               (CEO Scoring)

Quando o e-learning é mais eficaz que outras modalidades de formação

É fundamental formar os colaboradores em áreas transversais ao business core da empresa, como é o caso da Qualidade, Segurança e Saúde no Trabalho, Marketing, Recursos Humanos, entre muitas outras.

A formação profissional afigura-se como uma oportunidade de desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências ao longo da vida que, posteriormente, se reflete no desempenho profissional e motivação dos indivíduos, na produtividade das equipas e, em última instância, no desenvolvimento das empresas. Daí, não é de estranhar, que o quadro legal português exija a frequência de, pelo menos, 40 horas anuais de formação profissional para os colaboradores de uma empresa. 

Neste âmbito, a formação mais relevante é a que está focada nos processos básicos do dia-a-dia da entidade, com o intuito de capacitar os seus colaboradores para os procedimentos essenciais da empresa. Esta gestão da formação interna dos colaboradores de uma empresa é um processo que se pretende que seja dedicado, acompanhado e ajustado às necessidades de cada um, com planos de formação individualizados e à medida. E é com base nestas especificidades que o e-learning se afirma como a melhor opção para a formação profissional.

EM QUE CONSISTE O E-LEARNING?

O e-learning suporta-se numa tecnologia em ampla expansão e utilização, cada vez mais acessível a todos os cidadãos, e que permite o desenvolvimento de cenários de aprendizagem altamente flexíveis, individualizados e disponíveis, a partir de qualquer dispositivo com acesso à Internet, “a qualquer hora e em qualquer lugar”.

ENTÃO, E QUE OUTROS ASPETOS DO E-LEARNING SE ASSUMEM COMO UMA MAIS-VALIA PARA AS EMPRESAS EM COMPARAÇÃO COM A FORMAÇÃO PRESENCIAL?

Ambas as modalidades apresentam vantagens e desvantagens, contudo o e-learning assume-se, cada vez mais, como uma alternativa de qualidade à formação presencial, na qual é exigida a deslocação dos colaboradores, o cumprimento de horários nem sempre compatíveis com as necessidades dos indivíduos e respetivas entidades empregadoras, sem falar nos custos decorrentes, quer da formação em si, quer da ausência dos colaboradores da empresa.

Formação e-learning vs. Formação presencial

O e-learning apresenta, assim, um conjunto vasto de vantagens face à formação presencial, incluindo ainda as seguintes:

• A possibilidade de constituir “turmas” e garantir a realização da ação de formação, mesmo em pequenas empresas;

• Cada colaborador pode ter um plano de formação específico, não havendo necessidade de todos os colaboradores frequentarem os mesmos cursos, ou seja, cada um faz formação nas áreas em que realmente sente necessidade e/ou interesse;

• O formando gere a realização do curso e das suas atividades, de acordo com as disponibilidades pessoais e profissionais e ao seu próprio ritmo;

• O formador assume um papel de facilitador e orientador das aprendizagens, na medida em que os conteúdos são previamente criados e disponibilizados, dando assim oportunidade para este se dedicar ao acompanhamento e tutoria dos seus formandos;

• De salientar ainda, o papel ativo do formando na construção do seu próprio conhecimento, levando-o a aprendizagens mais significativas, ricas, contextualizadas e duradouras.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO E-LEARNING

As modalidades de Ensino e Formação à Distância (EFaD) têm-se desenvolvido a par das evoluções tecnológicas subjacentes à época em que surgiram (ver quadro seguinte). Por exemplo, o “ensino por correspondência” aproveitou o desenvolvimento do correio para fazer chegar manuais e outros materiais impressos, a quem de outra forma não tinha acesso ao conhecimento ou possibilidade de se deslocar para aprender. 

Uma outra modalidade à distância com grande impacto no nosso país, na década de 80 do século passado, foi a Telescola, onde um “novo” meio de comunicação – a televisão, foi usado em proveito dos ideais da Educação e Formação: proporcionar a todos os indivíduos iguais oportunidades de aprender, sem limitações geográficas, económicas e sociais.

Atualmente, podemos até dizer que vivemos uma nova geração do EFaD – o m-Learning, potenciada pelo uso generalizado dos dispositivos móveis, como tablets e smartphones, e pelo desenvolvimento de plataformas e conteúdos responsivos, que se ajustam a qualquer tipo de dispositivo.

MITOS DO E-LEARNING

Sabia que a formação e-learning tem o mesmo valor da formação presencial? Este é um dos mitos do e-learning e que se desmistificam a seguir:

    (Especialista em e-Learning)